Mener enkle grep kan hindre milliardsprekk på megaprosjekter

Det skal bygges sykehus og helsebygg for mer enn 80 milliarder kroner de nærmeste årene.

Men få tror at dette blir sluttregningen.

Byggeprosjekter i regi av det offentlige blir ofte mye dyrere enn planlagt. Men hvorfor blir det slik? Og må det være slik?

Juni 2021:

Det er vindstille på båten «Kysten» som seiler i retning Nøtterøy denne sommerdag. I båten er en gjeng feststemte mennesker. De vet det kanskje ikke, men de kan være nøkkelen til hvordan offentlige byggeprosjekter kan unngå store budsjettsprekker i fremtiden.

Hvordan denne lystige gjengen kan bidra til billigere bygg skal vi komme tilbake til.

Gigasprekken

Ved byggingen av Nytt sykehus i Drammen i mai 2023 er stemningen en annen. De har riktignok kommet godt i gang med byggingen av Drammens nye stolthet, men det har kostet.

– Det er en del forhold man ikke kunne forutse som prosjektet har blitt rammet av, og det er vanskelig å gjøre noe med, sier Anne-Hilde Bråtebæk. Hun er direktør for Bygg og Eiendom hos Helse Sør-Øst.

700 millioner ekstra til infrastruktur som gangvei og bilvei til det nye sykehuset, og så var det grunnforholdene da. Bare her har man dratt på seg store ekstrakostnader.

I tillegg kom koronapandemien og krigen i Ukraina. I februar måtte styret i Helse Sør-Øst innse at de trengte mer penger.

Styringsrammen ble økt med 2,4 milliarder, og enda er ikke sykehuset ferdig.

Håpet er at det ikke kommer enda flere overraskelser, men det er ingen garanti. Så langt ligger prosjektet an til å bli fem måneder forsinket.

Dyrere igjen og igjen

Sykehusprosjektene er ikke de eneste som sliter med å holde seg til budsjett.

Ifølge tidsskriftet Stat & Styring har forskere ved NTNU studert 1704 offentlige bygge- og investeringsprosjekter over mange år. Undersøkelsene viser at kostnadssmell er normalen.

Fra Hammerfest i nord til Kristiansand i sør skal det bygges sykehus og helsebygg for mer enn 80 milliarder kroner de nærmeste årene.

Men eksemplene på at det blir langt dyrere enn beregnet, er mange.

Hvorfor blir det så ofte dyrere enn planlagt?

– Sannsynligheten for overskridelser øker jo større prosjektet blir, sier Ragnhild Kvålshagen.

Hun jobber for Senter for byggenæringen ved Handelshøyskolen BI. Hun er også professor i strategi og effektive byggeprosesser.

Når det blir dyrere enn planlagt, ønsker ingen av selskapene i byggeprosjektet å sitte igjen som taperen. Ingen vil ha skylda for at prisen har økt, og ingen vil ta på seg kostnaden. Da begynner de ofte å skylde på hverandre.

Og jo flere kontrakter et prosjekt har, jo større er sjansen for konflikter. Felles for de mest vanlige kontraktstypene i byggebransjen er mange kontrakter og mange konflikter.

Ved byggingen av Nye Stavanger Universitetssykehus måtte byggherren, Helse Stavanger, ansette to jurister som jobbet på heltid med betalingskrav fra et stort antall entreprenører. Prosjektet hadde over 100 kontrakter.

Til E24 sa prosjektleder Kari Gro Johanson dette:

– De er etter oss for å få mest mulig penger ut av prosjektet. Vi ønsker å bygge et sykehus. De ønsker å få mest mulig penger. Slik er det i entreprenørbransjen. Det vet jo alle.

Ved Nytt sykehus i Drammen har Helse Sør-Øst vært i retten. Først kranglet de om prisen på tomten. Så anklaget de konsulentselskapet Rambøll for prosjekteringsfeil. Rambøll var en av dem som vurderte grunnforholdene på tomta, før byggingen startet. Nå ønsker helseforetaket å få erstatning, fordi de mener vurderingene var for dårlige.

Prosjektet har over 70 kontrakter.

Konfliktene tar tid, og tid er penger. Det gjør at prosjektene fort blir enda dyrere.

– Det som dominerer mye i bransjen er kontrakter der alle prøver å skille ut sitt ansvarsområde, og det tar man ansvaret for. Resten føler man ikke noe særlig ansvar for, sier professor Ragnhild Kvålshaugen.

– En god metafor er at vi sitter i hver våre båter, i stedet for å sitte i samme båt, sier hun.

Tilbake til den lystige gjengen på båttur i retning Nøtterøy junikvelden 2021. Alle sitter i samme båt. Bokstavelig talt.

Finnes det en løsning?

– Vi er ekstremt stolte av sykehuset vårt.

Assisterende prosjektdirektør Bjørn Varegg ser utover den flunkende nye delen av Sykehuset i Vestfold.

Han er en av dem som var med på båtturen. Turen var noe de gjorde for å sveise gjengen sammen, slik at byggingen av siste etappe ved Tønsberg sykehus skulle gå så bra som mulig.

Da de hadde et byggetrinn igjen ville de forsøke å bygge på en måte som skapte glede og begeistring hos alle involverte. Samtidig ville de holde seg til tid og budsjett.

I utlandet fant de det de lette etter. En prosjektmodell som kalles IPL, Integrert Prosjekt Leveranse. Kjernen i modellen er nesten latterlig enkel.

Alle i prosjektet jobber sammen helt fra starten av, og alle tjener økonomisk på at

de holder seg til tid og kostnad.

Blir prosjektet dyrere enn planlagt, må byggherren og entreprenøren dele kostnadene. Blir prosjektet billigere, deles pengene til overs mellom de to.

Alle spørsmål og risiko må på bordet så tidlig som mulig

– Vi var opptatt av å binde alle til masta fra starten av. Vi ville motivere alle til å gjøre det beste for prosjektet og samtidig se at det var gunstig for dem selv, sier Bjørn Varegg.

Populært blir det beskrevet som en modell der «alle sitter i samme båt», slik den lystige gjengen på båten i retning Nøtterøy gjorde.

Å trekke i samme retning

I byggebransjen i Norge var dette helt nytt.

Prosjektgruppa måtte til USA på studietur for å lære hvordan de skulle gjøre det.

Denne gangen skulle de klare seg med en kontrakt som alle skrev under på, og alle skulle involveres fra starten av.

.

De ble enige om et stort prosjektkontor der byggherre, entreprenør, rådgivere, elektrikere, arkitekter og rørleggere skulle sitte sammen i hele byggeperioden.

For å sikre det sosiale arrangerte de felleslunsjer, jevnlig firmafester og båtturer på Tønsbergfjorden.

For å tydeliggjøre at de jobbet for samme prosjekt, fikk alle tøy med påskriften Tønsbergprosjektet.

–Vi ba alle våre partnere om å stille med folk som tør å være åpne, og som tør å vise tillit og samarbeide for å nå felles mål. Vi har også sagt at innenfor vårt arbeid, så er det ikke lov å skylde på hverandre, sier Varegg.

For Varegg med lang fartstid i byggebransjen var følelsen av å være et sammensveiset lag en ny og sterk opplevelse.

– Om det står Skanska, Cura, Bravida på ryggen. Når du har på deg Tønsbergprosjektklærne er du et team. Du løser du ting sammen. Det oppleves kjempesterkt for en som har opplevd mye skyttergravskrig, sier han.

Siste byggetrinn ble ferdig før tiden, og kostet mindre enn budsjettet på 3 milliarder kroner. Det gjorde at entreprenøren tjente ekstra penger, og sykehuset fikk råd til et ekstra kontorbygg.

Suksess på veien

Nye Veiers prosjekt E6 fra Kvål til Melhus, en strekning på cirka 7 km firefelts motorvei, er det andre prosjektet i Norge der IPL er prøvd ut. Veistrekningen var ferdig i 2022. Den kostet litt over 1,1 milliard kroner med merverdiavgift og holdt seg til tid og kostnad.

Bjørn Børseth, direktør for kontrakt og anskaffelser i Nye Veier, forteller at det er vanskelig å si sikkert om prosjektet var en suksess, fordi de ikke har noe å sammenligne med. Prosjektet var også lite.

Dessuten er det å bygge vei mindre komplekst enn å bygge store bygg. Det ligger allerede strenge krav og regler som både Nye Veier og entreprenøren må forholde seg til.

Likevel tar de med seg noen erfaringer videre inspirert av IPL. I kontraktene legger de nå inn en gevinst for entreprenøren dersom de finner bedre og billigere løsninger enn Nye Veier selv har gjort. På den måten tjener alle på å lete etter gode løsninger for prosjektet.

– Vi involverer også entreprenøren i mye større grad enn tidligere, sier Børseth.

Fremtiden er samarbeid

Forsker og professor Ragnhild Kvålshaugen mener denne måten å jobbe sammen på, er fremtiden og en løsning for å få bedre kontroll.

Forskning fra utlandet viser at dette egner seg særlig godt for store og komplekse byggeprosjekter, såkalte megaprosjekter.

– Mye av grunnen er at man får all usikkerhet tidlig opp på bordet, sammen med alle de involverte, sier Kvålshaugen.

På Skanskas hovedkontor i Oslo sitter konserndirektør Ståle Rød. Hans firma jobbet på Tønsbergprosjektet.

Han mener tiden er overmoden for å tenke nytt når det offentlige bygger fremover.

– Man har den erfaringen man har nå, og det er en ganske dyrekjøpt erfaring.

Han sikter til de mange budsjettsprekkene.

– Man kan få mye større forutsigbarhet inn i offentlige byggeprosjekter med å tenke litt annerledes og benytte andre gjennomføringsmodeller, mener Rød.

Er bransjen klar for en ny måte å jobbe på?

Da byggingen av Nytt sykehus i Drammen ble satt i gang, var ikke erfaringene fra Tønsbergprosjektet klare enda. Derfor valgte de heller tradisjonelle byggekontrakter enn IPL. Helse Sør-Øst mener også at bransjen ikke var klar enda for IPL på store prosjekter.

Men det er mange flere megaprosjekter på gang i helseregionen.

Ved to nye sykehusene i Oslo, Nye Aker og Nye Rikshospitalet, har de også valgt tradisjonelle kontraktsformer. Helse-Sør Øst sier at IPL ble vurdert, men at de slet med å få med seg entreprenørene til å velge denne måten å arbeide på.

Forsker og professor Ragnhild Kvålshaugen mener det er byggherren, i dette tilfellet Helse Sør-Øst, som sitter på nøkkelen og må være tydelig på hva slags kontraktsform de ønsker. Hun mener resten av markedet da vil tilpasse seg etter hvert.

– Jeg tror dette handler mye om kunnskap om hvordan gjennomføre prosjekter på denne måten. Dette er en veldig annerledes form som bryter med mye av kulturen i næringen, sier Kvålshaugen.

Vil teste ut IPL

Men ved bygging av Senter for psykisk helse Øya i Trondheim skal Sykehusbygg ta i bruk IPL.

Kontraktsrådgiver og advokat i Sykehusbygg HF Mette Nagy Stovner forteller at de gode erfaringene fra Tønsbergprosjektet er en av grunnene til at de vil prøve det ut i Trondheim.

Hun utelukker ikke at de vil bruke modellen på flere utbygginger fremover.

– Sykehusbygg følger med på utviklingen i markedet, og vi har løpende dialog med andre aktører som tester nye kontraktsmodeller. Vi tar med oss det vi erfarer inn i kommende prosjekter.

Bjørn Varegg ved Sykehuset i Vestfold tror at IPL ikke brukes så mye enda, fordi det tar tid å endre bransjen.

– Det har vært en tradisjonell situasjon hvor entreprenører, rådgivere og byggherre er en del av et spill. Det er en konkurranse, en form for strid, selv om man løser felles prosjekter.

– Er dette fremtidens modell?

– Ja, jeg tror det. Jeg kan ikke si noe annet. Vi har jo hatt en fantastisk reise fra disse harde jobbeprosjektene vi hadde i tidlig fase, til hvor vi jobber skulder ved skulder, og vi løser masse tøffe problemer med felles mål. Det er ekstremt givende.

– Du henter ut det beste av kollegene dine.