Aftenpostens førstesideoppslag 3. mars, noen dager før den internasjonale kvinnedagen, viste at ingen av de 60 største selskapene på Oslo Børs har kvinnelige konsernsjef.
Det kommer ikke overraskende. Det har faktisk vært slik en god stund. Det som overrasker, er at så mange tror kvotering av kvinner til styrene på mirakuløst vis skulle gi oss et stigende antall kvinner i topplederroller.
Hvor er kandidatene?
Det eksisterer ingen automatikk mellom kvinner i styrer og kvinner som blir ansatt i topplederroller. Det helt andre mekanismer som må aktiveres i det enkelte selskap før vi vil se et antall kvinnelige toppleder på Oslo Børs som vi kan være bekjent med, og stolte av.
En av styrenes viktigste oppgaver er å ansette daglig leder samt sørge for at selskapet til enhver tid har gode interne konsernsjef-kandidater. Dette fikk oljeselskapet Total oppleve verdien av i fjor da sjefen omkom i en flyulykke. Med 40 prosent kvinner i styrene trodde man kanskje styrekvinnene ville legge sterke føringer eller i det minste være positive til å ansette kvinnelige konsernsjefer fra egne rekker? Viljen er nok til stede, men hvor er de interne, kvinnelige toppleder-kandidatene?
FØLG DEBATTEN: Ytring på Twitter
Velg forretningsområde
Næringsminister Monica Mæland traff spikeren på hodet i fjor høst da hun påpekte at verken Yara, Statoil eller Telenor hadde interne kvinnelige konsernsjef-kandidater. Og hvorfor har ikke selskapene det? Det sitter jo kvinner i konsernledelsen? Hvorfor blir ikke disse lansert som konsernsjef-kandidater? Er det diskriminering? Glasstak? Gutteklubben? Nei. Jeg tror svaret ligger i at kvinnelige konserndirektører altfor ofte sitter i stabsfunksjoner som Human Resources (HR), kommunikasjon, juridisk avdeling og så videre.
Tunge og viktige roller hvor man selvsagt blir målt og skal levere, men disse rollene gir ikke erfaring som blir vektlagt når konsernsjefer skal ansettes. Ledelse av et forretningsområde med linjeansvar og operativ ansvar er kjernekompetanse alle store selskaper ser etter når ny konsernsjef skal ansettes. Denne erfaringen tar også lang tid å bygge opp. Svært få investorer i de 60 største selskapene på Oslo Børs ønsker en konsernsjef uten tung operativ erfaring og solide driftsresultater. Da setter de med rette foten ned.
Skal et selskap dyrke frem interne kvinnelige konsernsjef-kandidater ser det ut til at de må begynne tidligere. Man må begynne på nivåene under konsernledelsen for å peile kvinnene inn på oppgaver som gjør dem interessert og i stand til å lede forretningsområder med linje- og resultatansvar.
Tøft mentortrykk
Som partner i Chairman Mentors International, CMi (selskap som formidler mentorløsniger for toppledere) ser jeg at toppledere (i hovedsak menn) opplever det som utviklende og styrkende å ha en erfaren, internasjonal styreleder som mentor. Skal selskapene utvikle kvinnelige konsernsjef-kandidater bør kanskje et slikt eksternt og tøft mentortrykk settes inn tidligere for å for å styrke dem i troen på egne evner og potensial før de velger retning.
Jeg tror ikke kvinner i større grad enn menn er tiltrukket av HR, kommunikasjon og stabsfunksjoner. Men, som ung og ambisiøs kvinne er det lett å peile seg inn på de lederrollene kvinner ser ut til å kunne nå i næringslivet. Null (0) rollemodeller i de 60 største selskapene på Børsen sender en ganske tydelig beskjed. Derfor kan valg bli gjort som er begrensende for videre muligheter. Samtidig er det enkelt for selskapene å la kvinnene bevege seg mot stabsfunksjoner. Det er alltid nok av andre som ivrer etter å lede forretningsområder.
FØLG DEBATTEN: NRK Debatt på Facebook
Og noen pussige holdninger lever videre selv i 2015. En meget dyktig kvinnelige leder jeg kjenner, som både har linjeansvar og gode resultater fra sitt forretningsområde ble nylig fortalt at det neppe ville bli plass til henne i konsernledelsen med mindre hun ønsket å være HR-sjef. Eller som hun tørt bemerket: «Altså lede det området jeg kan aller minst om».
Andre land kan
Når Aftenposten skriver at 49 land har flere kvinnelige ledere enn Norge så må jo utlendingene gjøre noe riktig i forhold til oss.
Jeg møtte styrelederen i Deutsche Bank, Paul Achleitner, denne uken for å diskutere kvinner i styre og ledelse. Deutsche Bank prøver å gi sine beste kvinnelige ledere resultatansvaret, nettopp for å gi selskapet større spillerom når nye lederroller skal bekles.
De fokuserer også på kvinnenes egne holdninger, ber dem se opp og frem og ikke bli «låst fast» i funksjoner som begrenser karriereutviklingen. Det har de lykkes med. Da Eileen Taylor i Deutsche Bank ble spurt om å gå fra å lede et forretningsområde til en stabsfunksjon, fikk banken ja på en betingelse: at hun senere ville bli tilbudt en ny lederrolle med resultatansvar. Tre år senere ble hun sjef for Deutsche Bank UK ltd.
Kronikkforfatteren er også administrerende direktør i Professional Boards Forum.
