Equinors virksomhet i USA har fått mye oppmerksomhet i det siste. Jeg har så langt valgt å ikke kommentere dette.
Det er seks år siden jeg sluttet i Statoil, jeg har ikke lenger tilgang til all relevant informasjon og jeg synes det er ryddig at det er dagens ledelse som kommenterer saker relatert til selskapet. Dessuten setter jobben som styreleder hos en konkurrent begrensninger.
Men jeg forstår naturligvis at det er interesse for mine vurderinger siden jeg ledet Statoil i over ti år. Jeg har derfor etter samråd med Equinor valgt å skrive dette innlegget. Equinor har også hjulpet meg med en del fakta.
Jeg overtok som leder av Statoil i 2004. Situasjonen var krevende i industrien, både i Norge og internasjonalt. Det hadde vært dårlige leteresultater gjennom mange år, investeringsviljen var lav og troen på norsk sokkel var laber.
Etterspørselen etter olje og gass var imidlertid økende, mye på grunn av sterk økonomisk vekst i Asia. Lav ressurstilgang og stor økning i etterspørsel skulle lede til en langvarig oppgang i olje- og gassprisene.
Vekst
Med dette som utgangspunkt utviklet vi en strategi for vekst. Første steg var å revitalisere norsk sokkel.
Dernest ville vi videreutvikle Statoil til et internasjonalt konkurransedyktig selskap bygd på teknologi, kompetanse og erfaring vi sammen med vår hjemlige industri hadde opparbeidet gjennom mange år.
Situasjonen skapte grunnlaget for fusjonen med Hydros olje- og gassvirksomhet i 2007. Fusjonen ga oss kapasitet til å videreutvikle norsk sokkel og samtidig ta nye steg ut i verden. I tillegg ga den rom for å gjøre de første store investeringene innenfor offshore vind.
Resultater
Vi oppgraderte letefunksjonen og økte leteinvesteringene. Det ga resultater. Sammen med partnere fant vi blant annet giganten Johan Sverdrup og Johan Castberg, og vi gjorde gode funn offshore i Canada og Tanzania.
Vi gjorde også oppkjøp, både gode og dårlige. Kjøpet av oljesand i 2006 skulle vi ikke gjort.
Kjøp av hele Peregrino feltet i Brasil derimot, ble vellykket. Verdier ble skapt gjennom god prosjektgjennomføring og senere salg av 40 prosent med stor gevinst. Det var også den første byggesteinen i arbeidet med å posisjonere selskapet for de store offshoremulighetene i landet. Eldar Sætre og hans team har senere gjort en utmerket jobb med å styrke Equinors posisjon der.
Vi solgte også andre eiendeler i perioden og styrket Statoils finansielle posisjon. I årene 2009-14, da oljeprisene var høye, solgte vi eiendeler for til sammen 23 milliarder dollar til langt bedre priser enn vi kunne oppnådd i dag. Statoils gevinst var 12 milliarder dollar fra disse transaksjonene.
Samlet sett styrket Statoil sin ressursbase fra 2004 til 2014. Dette er ressurser som forhåpentligvis vil skape store verdier for Equinor, for aksjonærene og for Norge i årene som kommer.
Skiferolje
Satsingen på skiferolje og -gass i USA fra 2008 var et resultat av arbeidet med å styrke ressursbasen. Vi mente dette ville bli et vekstområde med en mer fleksibel investeringsprofil enn i feltene offshore, og vi vurderte den politiske risikoen til å være lavere enn i øvrig internasjonal virksomhet. I tillegg ønsket vi å utvikle ny kompetanse som kunne gi oss muligheter også utenfor USA.
Det ble virkelig et vekstområde. I 2008 ble det produsert i overkant av en halv million fat skiferolje per dag i USA. I 2019 var produksjonen økt til 7,7 millioner fat, om lag 8 prosent av verdens oljeproduksjon.
Kombinasjonen av lavere vekst i etterspørselen i Asia og den voldsomme økningen i produksjonen i USA, førte til et kraftig prisfall fra slutten av 2014.
Når prisene faller, blir verdien av olje og gass tilsvarende mindre. Ressursene er der, men de er mindre verdt nå på grunn av lavere prisforventninger. Det er årsaken til store nedskrivninger i hele industrien, og spesielt knyttet til skifervirksomhet i USA.
De siste årene har industrien samlet nedskrevet verdien av denne virksomheten med om lag 300 milliarder dollar. Det gjør ikke Equinors nedskrivninger ved utgangen av 2019 på 9 milliarder dollar bedre, men det setter tallene i sammenheng.
Ansvar
Store bedrifter og personer i ledende posisjoner skal ha søkelyset på seg. Mye av det Equinor kritiseres for i dag har sitt utspring i beslutninger selskapet tok da jeg var leder.
Alt som skjedde da er mitt ansvar, inkludert bedriftskultur, verdier, strategi, investeringer, internkontroll og lederutvelgelse. Vi gjorde mye bra, men det var selvsagt ting vi burde gjort bedre eller ikke skulle ha gjort i det hele tatt. Jeg føler et særlig ansvar for det som ikke ble så bra. Det er en av grunnene til at jeg nå kommenterer saken.
Det har ikke vært hyggelig å lese om manglende internkontroll i deler av USA-virksomheten. Vi som hadde ansvar på den tiden skulle vært «tettere på», og jeg skulle vært hardere i klypa. Men dette er ikke årsaken til nedskrivninger og verdifall.
Avkastning
I etterpåklokskapens klare lys kan vi i dag konstatere at Statoil og resten av industrien investerte for mye og kjøpte for dyrt i perioden frem til 2014.
Til tross for det har Statoil/Equinor helt siden børsnoteringen, i den perioden jeg ledet selskapet, og fra 2014 til 2019 levert konkurransedyktig avkastning og vært blant de aller beste sammenliknet med konkurrentene.
Selskapet har gjort en meget god jobb med å håndtere bransjens mange utfordringer etter prisfallet i 2014 og er godt posisjonert for å utvikle en klimavennlig energiforsyning.
Selskapet har mot og evne til å utvikle og skalere ny teknologi. Det har gode posisjoner internasjonalt innen olje og gass, og ikke minst har det blitt ledende innenfor offshore vind.
Jeg observerer i dag industrien primært fra et selskap utenfor Norge. Mitt inntrykk er at Equinor blir sett på som et moderne og fremtidsrettet selskap, som en god partner og konkurrent, og med et godt renomme der de opererer.
Det har de til felles med Hydro, Telenor og Yara som også spiller i internasjonal toppdivisjon. Et annet fellestrekk er at de har staten som stor eier. Få andre land, om noen, har fått til en statlig eiermodell som fungerer og er robust over tid.
Det er også verdt å reflektere over i tider som dette.
