Jeg er nysgjerrig på dem som vil være sin egen arbeidsgiver. Hvilken rolle vil de spille i arbeidsmarkedet? De er oversett i statistikken, og innvendingene mot dem mange. Men jeg er sikker på at det er blant frilanserne vi kommer til å finne noen av de største talentene om noen år.
I dag vet vi lite om hvor mange vi har i det norske arbeidsmarkedet som har en løsere tilknytning til arbeidslivet. Og vi vet for lite om hva de kan og gjør. Frilansere blir ofte, i en norsk kontekst, oppfattet som noen som, mer eller mindre frivillig, har valgt den løsere tilknytningsformen til arbeidslivet.
LES OGSÅ: «Permanente løsarbeidere må hele tida jage etter neste jobb»
Usikker jobb
Selvsagt er det mange som ikke selv velger denne tilknytningen til arbeidslivet. De tilhører det som Guy Standing har kalt «prekariatet», og er en gruppe som tvinges til lavtlønnet arbeid. La meg slå det fast: å være frilans er en usikker jobb med en usikker inntekt. Jeg forstår problemene denne gruppen opplever som konsekvens av sin tilknytningsform til arbeidslivet.
Likevel, innen frilanskategorien er det flere grupper. Dessverre har holdningene til ikke å være fast ansatt ikke utviklet seg i takt med kompetansen denne gruppen faktisk har å tilby kundene sine. Om vi kaller dem konsulenter, eksperter, digitale nomader eller «diva-frilansere», så sitter de på unik kompetanse og erfaring, og har ofte flere oppdrag enn tid. De høster oppdrag i kjølvannet av markedets behov for hyperspesialisering og den globale jakten på de beste talentene.
Det særnorske arbeidsmarkedet
I USA er 34 prosent av arbeidsstyrken frilans, viser undersøkelser gjennomført av Edelman Berland. Dette er i stor kontrast til det norske arbeidsmarkedet, hvor 90 prosent har en fast jobb. Det særnorske arbeidsmarkedet gjør at færre naturlig vil velge denne arbeidsformen, men de som har arbeid å tilby, har oppdaget det globale markedet av kompetanse.
Gruppen frilansere som har valgt arbeidsformen frivillig, tilbyr sine tjenester i et marked hvor hver eneste leveranse blir evaluert åpent av kundene. De søker ikke trygghet, stabilitet eller forutsigbarhet. De er karrierebevisste og de velger oppdragene de selv finner mest interessante og utviklende, gitt at de har nok oppdrag å velge mellom. De anser kanskje sikkerheten de store firmaene tilbyr som uinteressant. Frilansere knytter ikke fremtiden sin til utviklingen i kun i ett selskap, de tenker på arbeidsgiverne som en aksjeportefølje, der de sprer risiko ved å ha flere oppdragsgivere.
Fisker i den samme talentdammen
Likhetene mellom Thomas Orten, web- og iOS-utvikler på Utskarpen utenfor Mo i Rana, og Nazmul Hossain, webprogrammerer i Khulna i Bangladesh, er ikke åpenbare. De er fra verdens rikeste og fattigste land. Begge har spesialistkompetanse innenfor sine felt, og fant ikke tilgang til faglig passende jobber lokalt. Men det globale arbeidsmarkedet har oppdaget begges kompetanse.
FØLG:
For arbeidsgiverne er realiteten at vi stort sett fisker i den samme lokale dammen etter talentene. Det globale digitale arbeidsmarkedet kan da tette kompetansegapene vi ser oppstår innenfor noen bransjer.
Vellykket innovasjon
I Deloittes undersøkelse Global Human Capital Trends peker vi på utfordringen med å finne de beste talentene i frilansøkonomien. Hvordan skal vi integrere dem i resten av organisasjonen?
Å lede en organisasjon med fast ansatte og frilansere krever en klar strategi for hvordan vi skal gi opplæring, sette mål og bygge en felles kultur. Anbefalingen, basert på erfaringene til flere globale markedsledere, er at frilanserne må bli ansett som en kritisk del av selskapets talentbase. Procter & Gamble har mer enn 10.000 avtaler med eksterne innovatører, primært organisert som frilansere. Denne gruppen har hjulpet Procter & Gamble til å ta frem hundrevis av vellykkede innovasjoner, som blant annet Swiffer Duster, Olays antirynkekrem og nye elektriske tannbørster.
HR-miljøene må raskt gjøre seg kjent med det globale talentmarkedet. De fleste HR- og IT-systemene er strukturert for å støtte fast ansatte på lønningslisten. Fordelene med å benytte frilansere er at vi kan hente globale talenter av innovatører, tekniske eksperter og erfarne spesialister, men vi må tilpasse våre mål, systemer for samhandling, arbeidsmåte, evaluering og kultur til også å omfatte denne arbeidsgruppen.
Milennium-generasjonen
Deloitte ansatte 52.000 nyutdannende i fjor, 150 i Norge. Når vi ansetter fra millennium- generasjonen, er behovet for fleksibilitet noe som utfordrer oss. Jeg er nysgjerrig på hvordan valg av tilknytning til Deloitte kan være med på å påvirke hvor og hvordan vi finner de beste talentene.
Men jeg er sikker på at flere av våre beste globale talenter i næringslivet ikke vil velge fast ansettelse som sin tilknytning til oss. Frilansere er den nye arbeidskraften, og for de beste kan fordelene med å være løsere tilknyttet arbeidslivet være i deres favør, ikke bare arbeidsgiverens.
