NRK Meny
Normal

Organisasjonskulturer og lederroller

Ulike organisasjoner har gjerne etablert ulike ledelsesstrukturer og forventninger til lederstil. Disse er gjerne knyttet til den organisasjonskulturen lederen er en del av.

Leader
Foto: Pressmaster / https://www.colourbox.com/

En god leder må derfor kjenne kulturen der ledelsen skal utføres. I organisasjoner som militæret er det som regel en kommandopreget hierarkisk struktur der ulike beslutningsområder er knyttet til nivå i kommandokjeden. Lederuttrykkene preges derfor av kommandoer eller ordrer.

I moderne offentlig virksomhet snakker man gjerne om ”pedagogisk ledelse” der man ønsker å utvikle samhandling med sikte at organisasjonen skal utvikle seg – ”lærende organisasjoner”. Vi finner slike organiske organiserte enheter innenfor alle profesjoner, og man snakker da ofte om ”adhocracy” eller ”teamarbeidsmodeller”. Typisk for slike organisasjoner er at

  • Hierarki er nedprioritert eller avskaffet. Kontroll av virksomhet skjer gjennom kontinuerlig vurdering av handlingene i forhold til målene man har satt seg. Dette krever at alle har en felles forståelse for målene.
  • Arbeidslagene eller teamene er satt sammen på grunnlag av evne til å samarbeide.
  • Hver enkelt kan sine arbeidsoppgaver slik at faglig kompetanse og innsikt avgjør handlingene til enhver tid. En kan gjerne bruke puslespillet som metafor for slike organisasjoner.
  • Kommunikasjon er det viktigste bærende aktiviteten.
  • Ingen deltagere har fullstendig dominans. Dvs. at alle enheter som f.eks. tekniske, kunstneriske, administrative, økonomiske osv. eksisterer ved siden av hverandre til enhver tid og de er gjensidig avhengig av hverandre.

De fleste produksjonsgrupper har disse kjennetegnene. Man er avhengig av den enkeltes bidrag og alle elementer i prosjektet påvirker hverandre. Økonomiske beslutninger innvirker på det kunstneriske resultatet f.eks. ved at det setter begrensninger på valg av lokale, lysutstyr, scenografi osv. Et flott kunstnerisk produkt kan bli forringet av et dårlig lokale, og det er synd om noen glemte å bestille annonser eller ikke fikk hengt opp plakater slik at publikum uteble.

Alle grupper utvikler en struktur etterhvert som medlemmene arbeider sammen, men strukturen kan være mer eller mindre effektiv. Struktur med vekt på hierarki og toppstyring fungerer godt ved enkle og stabile oppgaver som er godt avklart. Mer komplekse oppgaver eller omgivelser krever mer kompleks struktur.

Det er viktig å variere struktur ut fra endringer i oppgavene og omgivelsene. Løse, ikke hierarkiske former kan fungere godt i de tidlige fasene med måloppstilling og idédugnader, særlig hvis gruppen har tid til å arbeide seg gjennom den utfordringen det er å skulle komme i gang. I senere faser kan det kreves mer sentraliserte og differensierte strukturer.

De færreste grupper er velsignet med feilfrie medlemmer – Det er både enklere og mer utbytterikt å omstrukturere teamet enn å omstrukturere enkeltmedlemmenes personlighet. Altså: Når arbeidet butter, bør lederen alltid vurdere om man skal omplassere ansvar og oppgaver blant gruppens medlemmer.

Lederroller

Med lederrolle menes den væremåten og de handlingene lederen tror andre forventer at lederen skal ha. Denne antagelsen påvirker hvordan lederen selv mener at han eller hun skal være.

Johan P. Olsen har kategorisert lederroller etter hva ledere gjør:

  • Lederen som agent – lederens handlinger har konsekvenser for utviklingen
  • Lederen som helt – lederen har stor påvirkningskraft og få bindinger, typisk instrumentell leder som har fokus på løsning av oppgaver
  • Lederen som værhane – lederen er i sterk grad bundet av andre aktører og forhold, men har ikke selv så stor innflytelse
  • Lederen som antihelt – lederen har verken innflytelse eller blir påvirket i særlig grad av det som foregår.

Byrkjeflot kategoriserer ledelse i seks former:

  • Tradisjonell ledelse – lederen er utpekt ovenfra og lederskapet bygger på lange tradisjoner der det eksisterer en respekt for øvrigheten.
  • Byråkratisk ledelse – lederskap som bygger på lover og regler. Opprykk skjer gjerne etter kriterier som ansiennitet og kompetanse.
  • Lekmannsledelse – ledere som er folkets representant og den fremste blant likemenn.
  • Faglig ledelse – lederskap som bygger på sterk faglig kyndighet og lojalitet til et faglig kollegium.
  • Forhandlingsledelse – leder med strategiske evner med hensyn til å hevde en gruppes interesse.
  • Profesjonell ledelse – lederen er dyktig til å lede, har utdanning og erfaring i ledelse, og ivaretar på en profesjonell måte organisasjonens interesse.

Hersey og Blanchard har lansert en modell som bygger på at ingen lederstil i seg selv er den beste i alle situasjoner. De beskriver mulig lederadferd som støttende og styrende, og den støttende eller og styrende adferden kan utføres med ulik styrke fra sterkt til svakt. Støttende adferd kan sies å være menneskeorientert, mens styrende adferd er mer oppgaveorientert. Modellen nedenfor viser hvordan ulike kombinasjoner kan beskrive fire ulike lederstiler:

Lederroller

Svakt styrende

Sterkt styrende

Sterkt støttende

Deltagende lederstil

Overtalende lederstil

Svakt støttende

Delegerende lederstil

Instruerende lederstil

Ledelse og nivå

Ledelse av produksjoner befinner seg gjerne på et nivå i organisasjonen der man skal bidra til at toppledelsens, eiernes eller medlemmenes vedtak blir satt ut i livet. Det vil si at man skal lede aktører som deltar på det operative nivået.

Utøverne og spesialister på ulike ressurser knyttet til produksjonen utgjør det operative nivået, mens ”eierne” utgjør toppnivået. Er ”eierne” medlemmer i et lokalt korps, har de gjerne forventninger om at jobbingen med konsertprosjektet skal være morsomt, spennende og gjerne gi mestringsopplevelse og publikumssuksess. Når utøvere er ”eiere” kan det fort oppstå ekstra kompliserte krysspress. Alle forlanger f.eks. ”fullt hus”, men bidrar dårlig som billettselgere.