Møteledelse

Alle kan øve opp ferdigheter og teknikker i god møteledelse.

Meeting
Foto: https://www.colourbox.com/

Svært mange opplever møter som dårlig utnyttet tid, og uttrykker frustrasjon over at deltakere kommer for sent, er dårlig forberedt eller at diskusjonene utvikler seg til å gå langt utenom sakslisten, tilsynelatende uten noe bevisst styring av innlegg og taletid. Møter fortsetter gjerne utover avtalt tid, og de beslutninger som blir fattet ender gjerne med å ikke bli fulgt opp.

Som møteleder og møtedeltager må du bidra til at møter ikke blir slik! Alle kan øve opp ferdigheter og teknikker i god møteledelse. Etter møter bør du reflektere over hva som gikk bra og hva som ikke gikk fullt så bra, og forsøke ved senere møter å unngå å komme i de situasjonene som var demotiverende eller som stjal av møtetiden.

I utgangspunktet kan vi dele møter i to typer: idé- eller dugnadsmøter og beslutningsmøter. Det er mange andre former for møter, også, som kan gå på form – telefonmøter, nettmøter eller videomøter, eller på innhold – saksbestemte møter, informasjonsmøter og prosjektmøter, eller det er faste møter og prosjektmøter. Felles for alle møter er likevel at de skal benyttes til å få opp ideer eller til å ta beslutninger. Idé- og beslutningsmøter er i sine former forskjellige, for de skal gi ulike resultater til ulikt bruk, selv om idédugnader ofte er et første skritt mot en kommende beslutning.

Idémøtet

Idémøtet skal skape rom og tid for kvalitet. Benytt gjerne utradisjonelle møtestrukturer og metodikk for å få opp kreativiteten.

Beslutningsmøtet

Beslutningsmøter bør avvikles så raskt som mulig. Det er i hovedsak to beslutningsformer som kan benyttes: flertallsbeslutninger eller konsensus-/forhandlingsbeslutninger. Det er viktig at man så raskt som mulig avgjør hvorvidt man er tvunget til å måtte velge mellom to eller flere alternativer, eller om det finnes kompromissløsninger som er like gode.

  • Må man velge mellom alternativer, er det viktig at man setter av tid til argumentasjon for og imot ulike løsninger, men man må stoppe ordvekslingen når møtedeltagerne begynner å gjenta seg selv. På et eller annet tidspunkt må man foreta noen avstemninger, og det kan ofte være funksjonelt å stemme slik at man til slutt sitter med to alternativer, der man slipper til en liten argumentasjonsrunde før endelig avstemning.
  • Forhandlinger-/konsensusbeslutninger handler om å finne frem til løsninger som alle synes er gode. Dette krever kreative prosesser, og av og til kan det hende man må ta en pause i beslutningsprosessen for å legge inn en ”idéfase”. Av og til kan kompromissløsningen bli et helt nytt alternativ enn de første man vurderte opp mot hverandre.

Ofte er medlemmene av grupper ikke motivert for å stemme eller ta stilling. I slike tilfeller er det viktig at lederen bruker skjønn, for å vurdere om han eller hun skal ta beslutningen som leder. Det er viktig at man har tilslutning fra gruppen dersom lederen må ta den endelige beslutningen (”skjære gjennom”). Har alle en forståelse for at lederen må ta avgjørelsen, er det mer sannsynlig at beslutningene blir gjennomført.

En ubehagelig lederjobb senere, er når man åpenbart har valgt feil, og må stå til rette for ”hva-var-det-vi-sa”-gruppen. Som leder må man tåle, men ikke tolerere slik adferd. Dette blir enklere dersom alle har fått si sin mening tidlig i prosessene, uenighet er klargjort og man har skapt en forståelse om at man av og til må gjøre valg og ta sjanser.

Alle møter bør avsluttes med en oppsummering, der det fremkommer tydelig hva som skal gjøres til neste møte og hvem som skal gjøre hva. En slik oppsummering kan gjerne gjøres av den som skriver referatet, slik at det er samsvar mellom referat og det møtet faktisk har dreid seg om. Beslutningene og arbeidsfordelingen til neste møte er alltid den viktigste ingrediensen i ethvert møtereferat.

Vurdering av møteleder og møtedeltagers adferd

En måte å øve opp god møtekultur og møteledelse på, er å av og til gjennomføre en enkel metaanalyse av møter i etterkant. Med metaanalyse menes at man forsøker å betrakte møtet utenfra, stiller seg mentalt utenfor møtet og forsøker å se på det som om man var en observatør.

Man kan f.eks. bruke et enkelt tredelt skjema der man plotter inn vurderingen av egen og ev. andres adferd under møtet. En stor inntegnet sirkel antyder mye aktivitet innenfor denne sektoren, og plasseringen antyder hvor typisk adferden har vært i forhold til sektorbeskrivelsen.

Modellen/skjemaet er utformet visuelt i tre sektorer:

  • Kontroll som handler om å ha fokus på oppgaven som skal løses
  • Omsorg som handler om å fokusere på og fremme gode relasjoner og inkludering av alle
  • Opposisjon som handler om å bryte mønstre og gi kritikk

Skal man benytte et slikt skjema, må dette presenteres før møtene. En måte å arbeide på kan være å la medlemmene være observatører under møtene på omgang, og la dem fylle ut et slikt skjema for hvert enkelt gruppemedlem og deretter presentere dem i en gruppesamtale.