– Jeg overlater til styret å vurdere hvem de til enhver tid mener bør lede DNB. Jeg fighter så lenge jeg har noe å fighte for. Og jeg vil fighte for å være en god konsernsjef for en sunn bankdrift, fastslår Rune Bjerke på en pressekonferanse i ettermiddag.
Og han trenger ikke å frykte for stillingen sin: Styret har full tillit til konsernsjef Bjerke.
– Redegjørelsen vi har fått, gir ikke grunnlag for å stille spørsmål ved tilliten til Rune Bjerke, sier styreleder Anne Carine Tanum.
Bjerke og Tanum holdt i ettermiddag pressekonferanse der de la frem bankens redegjørelse for virksomheten til DNBs datterselskap i Luxembourg.
Gjennom Panama-dokumentene avslørte Aftenposten for en drøy uke siden at DNB, gjennom et datterselskap i Luxembourg, i nesten ti år har hjulpet kunder med å opprette postkasseselskaper på Seychellene, velegnet til å unndra skatt.
– Det er ingen unnskyldning, men det er viktig å minne om at opprettelsen av slike selskaper er avsluttet. Det siste selskapet ble opprettet i 2008.
– Å opprette slike selskaper, er noe vi ikke skulle ha gjort, men det var ikke ulovlig, understreker Bjerke.
– Trist å tenke på
Han innrømmer likevel at virksomheten ikke skulle ha vært etablert. Ifølge Bjerke ble flere interne retningslinjer brutt ved etableringen.
– Man skulle i henhold til daværende retningslinjer ha gjennomført en høringsrunde internt i konsernet. Det ble ikke gjort, og det er trist å tenke på i dag, forteller Bjerke og henviser til at ledelsen i DNB Luxembourg ikke meldte fra om etableringen av postkasseselskaper i skatteparadis.
Han mener det er grunn til å tro at det hadde kommet så mange kritiske røster om dette hadde blitt gjort, at virksomheten ikke hadde blitt etablert.
Den interne rapporten har funnet tre brudd på retningslinjene:
- Det ble ikke gjennomført intern høringsrunde.
- Prosjektet ble drevet fram av DNB Luxembourgs internrevisor. Dermed både implementerte og reviderte han den samme tjenesten.
- Brudd med de etiske retningslinjene.
Avviser «ikke visste»-strategi
Bjerke sier at han gjerne skulle sett at de som satt i ledelsen i Luxemburg på midten av 2000-tallet hadde rapportert mer oppover.
– Med alt jeg vet i dag, skulle jeg gjort veldig mye annerledes, men det er lett å være etterpåklok når man sitter med alle kortene på hånden i dag. Jeg gjorde mer enn jeg var bedt om, og jeg gjorde absolutt alt Finansdepartementet ba Finanstilsynet om at vi skulle gjøre, sier Bjerke til NRK.
Bjerke avviser at det å si at man "ikke visste" er en bevisst strategi for å unngå kritikk.
– Jeg tar det fulle ansvar for det som har skjedd under min ledelse. Men vi kan ikke si at vi har hatt kunnskap, når vi ikke har hatt det.
– Jeg var en forholdsvis fersk konsernsjef, men jeg kunne ha sendt et team ned til Luxembourg for å undersøke virksomheten, men det følte jeg ikke at jeg trengte å gjøre. Jeg kunne ønske i dag at jeg hadde følt det, men det gjorde jeg ikke, sier Bjerke.
Oppsigelse i 2008
Bjerke trekker frem flere eksempler på det han mener viser at DNB har tatt grep for å få orden på Luxembourg-virksomheten.
- Internrevisjonen i Luxembourg ble tatt hjem til Norge, etter å ha vært lokalt i Luxembourg.
- En person ble ansatt i full stilling for å ha oversikt og orden med tanke på at lover og regler skulle følges opp.
Bjerke forteller også om en episode i 2008 som endte med at en av de ansatte i DNB Luxembourg fikk sparken.
Den ansatte hadde ifølge den interne rapporten «foreslått for en norsk kunde (som ikke hadde selskap på Seychellene) at han kunne holde en av sine bankkonti utenfor rapporteringen til norske skattemyndigheter».
– Det ble oppsigelse. Så vi her i Oslo fikk hele tiden rapporter om at man gjorde mer for å følge retningslinjene. Virksomheten skulle ikke bare tåle dagens lys, vi skulle hele tiden ligge litt foran, sier Bjerke.
– Er vi stolte av det som skjedde? Nei. Skulle vi vært det foruten? Ja. Burde informasjon som var gitt underveis, ha ført til at flere stilte spørsmål om det var grunn til å reagere slik at man fikk løftet dette oppover? Sett med dagens øyne, skulle det vært gjort, sier Bjerke.
